みなさんこんにちは。今日は、令和8年2月15日日曜日です。
『明るく挨し、心に芯を、運は信じて、縁を結び、目指すは遥か、大きな夢』 をモットーにしている
下ちゃんです。
#人材確保等支援助成金 #Goodモチベーション診断 #人事制度設計 #組織診断
#リカレント教育 #賃金制度設計 ＃採用・定着・戦力化支援プログラム
https://www.mpejinji-club.jp/568
https://www.mpejinji-club.jp/jinji https://www.mpejinji-club.jp/
若手社員のモチベーションはなぜ2〜3年で下がるのか
- “石の上にも三年”が通用しなくなった理由
かつての三年は「仕事を覚えるための助走期間」でした。
しかし今の若手にとって三年は“助走”ではなく“停滞”に感じられやすい。
- 理由1：成長実感の希薄化
仕事が細分化され、全体像が見えない、「自分の仕事が何につながっているのか」が掴みにくい
ルーティン化が早く、達成感が薄い
- 理由2：比較対象が社内ではなく“世界”になった
SNSや転職サイトで、他社の若手の活躍やキャリアが常に視界に入る。
「自分はこのままでいいのか」という焦燥感が2〜3年目で一気に高まる。
- 理由3：期待と現実のギャップ
入社前は“裁量ある働き方”を期待、実際は“調整・事務・引き継ぎ”が中心
「自分で価値を生み出している感覚」が持ちにくい
- 理由4：人手不足による“即戦力化プレッシャー”
本来は育成期間であるはずの1〜3年目が、「とにかく現場を回すための戦力」として酷使されやすい。
- 人手不足時代に必要なのは“育成の再設計”
若手のモチベーション低下は、本人の問題ではなく“設計の問題”です。
- 若手が辞めない組織は何をしているのか
- ① “全体像”を先に見せる
若手が求めているのは「自分の仕事の意味」。1年目からプロジェクトの流れを見せる
先輩の仕事に“同行”させる、仕事の背景・目的を丁寧に共有する
これは“経験知の可視化”とも言えます。
- ② 小さな裁量を早めに渡す
いきなり大きな仕事は無理でも、企画の一部を任せる会議の一部を若手に進行させる
小さな改善提案を採用する、「自分の一手で風が変わる」経験が、若手の自信を育てる。
- ③ 失敗を“経験値”として扱う文化
人手不足の現場ほど、失敗が許容されにくい。
しかし若手は“失敗できない環境”で最も成長が止まる。
失敗を共有するミーティング、先輩の失敗談を語る文化、失敗の原因ではなく“学び”を言語化する
- ④ “横のつながり”を意図的に作る
若手は孤立すると一気に辞めやすい。他部署の若手との交流、小さな勉強会、先輩との1on1
“自分だけの風”を見つけるには、他者の風を感じる場が必要。
- 人手不足の時代にこそ、育成は“投資”になる
人が採れない時代、「今いる人をどう育てるか」が企業の競争力そのものになる。
- 育成はコストではなく“風をつくる装置”
若手が育つと、現場に新しい視点が生まれる。経験知が循環する。組織に“物語”が生まれる
三年は、ただ耐える時間ではない。
三年は、自分の風を見つけるための季節だ。
その風を感じられるように、組織は“育成という名の風穴”を開けておく必要がある。
